{"id":8832,"date":"2026-03-02T17:39:17","date_gmt":"2026-03-02T15:39:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.grischconsulta.ch\/?p=8832"},"modified":"2026-06-08T14:55:22","modified_gmt":"2026-06-08T12:55:22","slug":"eine-strategie-ohne-investitionsplanung-ist-wie-skifahren-im-nebel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/new.grischconsulta.ch\/site-de\/eine-strategie-ohne-investitionsplanung-ist-wie-skifahren-im-nebel\/","title":{"rendered":"Eine Strategie ohne Investitionsplanung ist wie Skifahren im Nebel"},"content":{"rendered":"\n

Ein Blogbeitrag von Thomas K\u00fcng<\/a><\/em>

Strategische Visionen richten sich oft an w\u00fcnschenswerten Entwicklungszielen aus: Neue Zielgruppen, vier Jahreszeiten-Betrieb, Digitalisierung des G\u00e4steerlebnisses, Nachhaltigkeit, Mitarbeiterf\u00f6rderung, Premiumpositionierung\u2026. Strategiepapiere werden darauf aufbauend sauber formuliert, sind ambitioniert und klingen gut. In der operativen Planung sieht auch alles gut aus: Stabile Besucherzahlen, steigende Ertr\u00e4ge und eine ansprechende EBITDA-Marge. Warum geraten Bergbahnunternehmen dennoch in die \u00abFalle der Ersatzinvestitionen\u00bb?

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Warum EBITDA als Steuerungsgr\u00f6sse nicht gen\u00fcgt<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Bergbahnunternehmungen fokussieren stark auf das EBITDA. Es gilt als der Indikator f\u00fcr operative Leistungsf\u00e4higkeit. Das ist richtig, aber unvollst\u00e4ndig, da im Hintergrund die Uhr der \u00e4lter werdenden Infrastruktur tickt. Eine Bergbahnunternehmung kann \u00fcber Jahre ein solides EBITDA ausweisen und trotzdem ein strukturelles Finanzierungsproblem haben. Entscheidend ist die sogenannte \u00abnachhaltige Erneuerungskraft\u00bb, welche sich aus der Relation zwischen EBITDA und zuk\u00fcnftigen Ersatzinvestitionen ergibt.<\/p>\n\n\n\n

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Der Moment der Wahrheit: Wenn eine Hauptanlage ersetzt werden muss<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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In der Praxis zeigen sich immer wieder \u00e4hnliche Muster: Man investiert in die Beschneiung, die Digitalisierung des Kaufprozesses, gr\u00f6ssere Pistenfahrzeuge, komfortable Pistenmaschinengaragen und sch\u00f6ne Gastronomiebetriebe. Die grossen Ersatzinvestitionen von Transportanlagen werden zwar theoretisch erw\u00e4hnt, aber nicht konsequent und nicht in ausreichender H\u00f6he in einer langfristigen Finanzplanung abgebildet.<\/p>\n\n\n\n

Dann r\u00fcckt der Moment der Wahrheit immer n\u00e4her: Eine der Hauptanlagen erreicht das Ende ihres Lebenszyklus und die Kosten der Ersatzinvestition liegen aufgrund von h\u00f6heren Komfortanspr\u00fcchen und technologischem Fortschritt wesentlich h\u00f6her als jene der alten Anlage. Hier entscheidet sich, ob eine Strategie tragf\u00e4hig ist oder nur aus sch\u00f6nen Visionen besteht. Reichen nun die M\u00f6glichkeiten aus Eigenmitteln und der Verschuldungskapazit\u00e4t nicht aus, hat man zu sp\u00e4t mit dem Aufbau von Reserven resp. dem Abbau von Fremdkapital begonnen. Als Finanzierungsoptionen verbleiben nur eine Kapitalerh\u00f6hung oder die Unterst\u00fctzung durch die \u00f6ffentliche Hand.<\/p>\n\n\n\n


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Die gef\u00e4hrliche Illusion: \u00abIm Notfall zahlt die Gemeinde\u00bb<\/strong>
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Eine Unterst\u00fctzung durch die \u00f6ffentliche Hand erscheint auf den ersten Blick verlockend. In vielen Destinationen existiert daher auch eine implizite Annahme: Im Notfall springt die Gemeinde ein. Diese R\u00fcckfallebene mag aus volkswirtschaftlicher Sicht nachvollziehbar, oft sogar notwendig sein, betriebswirtschaftlich ist sie aber keine tragf\u00e4hige Strategie.<\/p>\n\n\n\n

Erstens sind auch die finanziellen Spielr\u00e4ume der Gemeinden begrenzt. Zweitens f\u00fchrt eine dauerhafte Subventionierung ohne strukturelle Tragf\u00e4higkeit zu Fehlanreizen. Drittens wird damit die unternehmerische Verantwortung verwischt. Und viertens f\u00fchrt es oft zu einer \u00abVerpolitisierung\u00bb des Bergbahnunternehmens und zu einer weiteren Verschlechterung der betriebswirtschaftlichen F\u00fchrung. Man begibt sich in (noch st\u00e4rkere) politische Abh\u00e4ngigkeiten und \u00fcbergibt die strategische Kontrolle in die Hand der Gemeindepolitik und deren Legislaturperioden. Eine Strategie, die nur funktioniert, wenn die \u00f6ffentliche Hand Kapital einschiessen muss, ist langfristig keine robuste, eigenst\u00e4ndige Unternehmensstrategie, sondern ein regionalwirtschaftliches Modell, das mit allen Konsequenzen auch entsprechend deklariert werden muss.
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Langfristige Investitionsplanung als strategische Pflicht<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Damit aus einer Ersatzinvestition keine existenzielle Frage wird, braucht eine belastbare Strategie f\u00fcr Bergbahnen zwingend eine langfristige Investitionsplanung, eine Planerfolgs- und Planmittelflussrechnung. Ein Planungshorizont von nur 5 bis 7 Jahren wiegt die Verwaltungsr\u00e4te allerdings in falscher Sicherheit. Eine Seilbahn hat typischerweise einen langen Investitionszyklus von rund 20-25 Jahren. Sp\u00e4testens dann stehen bei Seilbahnen gr\u00f6ssere Revisionen, technische Erneuerungen (z.B. der Steuerung), Anpassungen an Sicherheits- und Komfortstandards bzw. Anpassungen an die Nachfrage an. Aus strategischer Sicht m\u00fcssen Bergbahnen deshalb einen Zyklus von mindestens 15 Jahren abbilden. Ein solcher Zeithorizont reicht, trotz des l\u00e4ngeren Investitionszyklus, im Normalfall aus, um die Weichen bis zu den periodisch zu finanzierenden Grossinvestitionen noch richtig zu stellen.<\/p>\n\n\n\n

Nur eine integrierte Simulation von EBITDA und Abschreibungen zeigt, ob das Unternehmen \u00fcber diese Zeit tats\u00e4chlich Substanz aufbaut oder ob es von der bestehenden Infrastruktur lebt. Wie aber erstellt man einen verl\u00e4sslichen Investitionsplan und eine Planerfolgsrechnung in einem derart volatilen, wetterabh\u00e4ngigen Gesch\u00e4ft \u00fcber 15 Jahre?<\/p>\n\n\n\n

Es m\u00fcssen fundierte Annahmen getroffen und zentrale Fragen auf strategischer Ebene langfristig beantwortet werden:<\/p>\n\n\n\n